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El sitio de hacer las cosas

Liderazgo en tiempos de teletrabajo

Pronto se cumplirán 25 años de la irrupción de internet en la vida de los negocios, de la sociedad y en la de cada uno de nosotros. Por resumirlo mucho (y seguramente mal), fueron tiempos en los que se sentían aires de innovación y cambio, coincidiendo además con el cambio de milenio. El permiso para lo disruptivo era tal que en la incipiente red florecían títulos como el de destroyyourbussines.com (luego convertido en un modelo de negocio propugnado por el memorable Jack Welch), u otros a cual más provocador. Casi todo valía y, si no casi todo, mucho acabó efectivamente destruido… Quizá por haber llegado demasiado pronto.

Pero lo importante era que se había roto el molde de lo anterior, y un aire fresco lo inundaba todo. En lo que se refiere al liderazgo, se hablaba de estructuras de red neuronal, organizaciones inteligentes que habrían de sustituir a la vieja arquitectura jerárquica dominante en el mundo de las empresas. Se trataba de pasar del miedo a la confianza, del mando a la gestión de personas inteligentes. Ganaban terreno los “círculos de calidad”, la creación de espacios en los que debía fluir el talento. Y daba igual que las buenas ideas surgieran de los jefes o del becario recién incorporado. O que no fueran exactamente en la teledirigida dirección que los mandos requerían.

Internet traía un valor muy humano y democratizador: la proximidad física de los recursos dejaba de ser imprescindible para que éstos estuvieran a nuestra disposición. Podías comprar libros, consultar dudas, curiosear, adquirir cualquier cosa, atender un curso, …¡votar! De repente podías hacer todo eso sin estar presente en “el sitio de hacerlo”, y eso hizo asequible a todo el mundo cosas reservadas hasta entonces a solo unos pocos. Para muchos quehaceres dejó de haber un sitio.

Sin embargo, en el mundo de la política se puede decir que no se utilizaron esas posibilidades, ¡ni siquiera en la sociedad occidental democrática! Pero eso es otro tema. En el de las corporaciones, más permeable a los cambios, muchos corrieron a ser los primeros y tomar posesión en esa tierra de promisión recién descubierta. Aunque esos aires democratizadores dejaron a muchos dirigentes descolocados, puesto que estaban cómodos en los modos de hacer tradicionales. Y de pronto estos directivos no valían y, casi peor, ya no estaban de moda.

Pero la ruleta de la fortuna les dio una nueva oportunidad: no tantos años después de la primera crisis de las dotcom, cae Lehman Brothers, se deshacen los fondos hipotecarios, se desvela un sustrato escondido de “ninjas” (no income, no job, no assets) bajo la burbuja de ambición que los había querido convertir en sus clientes, mientras estructuras cada vez más complicadas de derivados separaban la economía financiera de la real… Y ese mundo idílico se hundió. Hasta aquí habíamos llegado.

Era la hora de dejarse de tonterías (modo ironía), de retornar al “business as usual”, a las antiguas maneras, a la mano firme desde arriba para sacar adelante los negocios, las empresas y los estados en crisis. Se cerraron esos espacios de creatividad y libertad de pensamiento. “Habéis conseguido destruir nuestro negocio -parecían decir- ahora, a trabajar para reonstruirlo”. Muchas empresas volvieron a reconstruir más reforzadamente su estructura de jerarquía. “Aquí se trabaja duro”. El péndulo del poder volvía con fuerza al lado de los que tenían la templanza y la ética protestante del capitalismo clásico. Si quieres algo, haz méritos. Pero méritos que el de arriba pueda comprobar sin sentirse amenazado. En no pocas empresas, se tomó la decisión estratégica de hacer volver toda la capacidad de dirección a los cuarteles de invierno del núcleo central del poder. De esta forma, ya no se trabajaría por un ideal abierto a las aportaciones de todos, sino para cumplir con los objetivos diseñados. Desde ese momento, de una manera consciente, se prescindió de la mejor capacidad de profesionales y trabajadores que lo son por cuenta ajena: su talento libre.

El talento cuenta ya sólo si está puesto al servicio de los objetivos. Esto puede ser bastante duro para muchos trabajadores, de forma que la estrategia sería “comprar” a los mejores para ponerlos entre los decision maker y el resto. Su tiempo, todo su tiempo, a cambio de el doble estímulo de progresar en la organización y del dinero. ¿Y se escogío verdaderamente a los mejores? Pues no; a trabajadores buenos y con altas capacidades, claro, pero en lo que debían ser los mejores era, es, en mantener este reforzado sistema. Un sistema muy eficaz tanto para reprimir el talento libre como para alcanzar sus objetivos y propósitos.

Aunque se mantenga parte de la retórica anterior sobre el talento y la libertad, lo que prima (y ya hay que hablar en presente) es el cumplimiento de esas directrices que solamente se deciden y se formulan desde arriba. Trabaja y, sobre todo, que yo vea que lo haces: de sol a sol, como toda la vida. Como le decía Kipling a su hijo en la Inglaterra victoriana de primeros del XX: sé un hombre (o mujer) esforzado y virtuoso, no pidas deseos a tu amo y así cumplirás tus moderados sueños.

Y en estas, llegó la pandemia. Un hito para el que necesitamos más tiempo antes de poderlo juzgar con suficiente perspectiva. Y nos trajo el teletrabajo. De nuevo un momento democratizador que volvía a romper la esclavitud de la presencia. Ésa que necesitan los que no saben liderar de otra forma. Bastante les ha costado llegar donde han llegado para destruirlo todo de nuevo. No, dijeron. Y en cuanto la situación sanitaria permitió el regreso generalizado al trabajo, en bastantes corporaciones (afortunadamente no en todas) se abolió el teletrabajo. “Se acabó el recreo”. Estos líderes necesitan que sus equipos se aprovechen de no estar presencialmente supervisados para que su manera de hacer tenga sentido. Y no pocas veces provocan que la realidad sea así.

Miran a su alrededor y se confirman a sí mismos que pueden estar tranquilos, que todo está bajo control y nada les amenaza seriamente. Pero los que sean capaces de mirar un poco más allá se dan cuenta de que no es así, de que hay que cambiar porque ya todo está cambiando.

Llega el tiempo de liderar talentos libres y hay que aprender a hacerlo. Da igual que tú te quedaras hasta las tantas calentando su silla y riéndole las gracias a deshora al que lo hizo antes que tú para poder mañana tener su puesto. Eso pronto ya no servirá. Servirá crear valor y aportarlo a quien te ha contratado mientras te ha contratado. Servirá que puedas tú crecer y compartirlo con quien en cada momento hayas querido rodearte o para quien hayas aceptado trabajar.

Lo fácil es lograr la rápida eficacia de la gente asustada o presionada. “Me gusta gestionar la angustia de la gente”, le dijo copa en mano un muy alto directivo de una gran empresa a otro colega en un cocktail de mandamases. Gestionar, dirigir, liderar talentos libres supone unas capacidades distintas y netamente mejores: ser capaz de atraer, de indicar el camino con la mera presencia, cercana o a distancia, investirse de autoridad (la vieja y siempre verdadera distinción entre potestas y auctoritas), sin necesidad de ser el mejor entre los que están alrededor. Todo eso, implica y supone un gran trabajo interior, categoría personal, altura de miras, reflexión, valentía, honestidad intelectual y benevolencia.

Internet llegó hace casi 25 años y abrió fronteras que enseguida muchos se apresuraron a cerrar. Pero volvió y se extendió porque era inevitable. Su correlato en el liderazgo de personas inteligentes vio caer sus fronteras con la pandemia del Covid y de nuevo algunos han intentado restaurarlas, aunque creo que más tímidamente. Puede que ni siquiera haga falta que pase la generación actual de líderes, allí donde éstos hayan preferido encastillarse. Porque puede que esta vez la disrupción no haya llegado demasiado pronto, y se quede. 

"Como un alud que avanza lento y borra en cada paso una frontera"

Luis Rosales, Poeta

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